Ringakasan MOTIVASI UNTUK BEKERJA

Motivasi Untuk Bekerja


Perilaku manusia sebenarnya hanyalah cerminan yang paling sederhana motivasi dasar mereka. Agar perilaku manusia sesuai dengan tujuan organisasi, maka harus ada perpaduan antara motivasi akan pemenuhan kebutuhan mereka sendiri dan permintaan organisasi.


PENGERTIAN MOTIVASI

Perilaku manusia ditimbulkan atau dimulai dengan adanya motivasi. Motivasi adalahh keadaan dalam pribadi seseorang yang mendorong keinginan individu untuk melakukan kegiatan-kegiatan tertentu guna mencapai suatu tujuan. Motivasi yang ada pada seseorang akan mewujudkan suatu perilaku yang diarahkan pada tujuan mencapai sasaran kepuasan. Jadi, motivasi bukanlah sesuatu yang dapat diamati, tetapi adalah hal yang dapat disimpulkan adanya karena sesuatu perilaku yang tampak. Tiap kegiatan yang dilakukan oleh seseorang didorong oleh sesuatu kekuatan dari dalam diri orang tersebut; kekuatan pendorong inilah yang disebut motivasi. Rasa lapar, kebutuhan untuk merasa aman dan kebutuhan terhadap prestise merupakan beberapa contoh tentang motivasi.

Motivasi merupakan masalah kompleks dalam organisasi, karena kebutuhan dan keinginan setiap anggota organisasi berbeda. Manajer organisasi perusahaan penting untuk mengetahui apa yang menjadi motivasi para karyawan atau bawahannya, sebab faktor ini akan menentukan jalannya organisasi dalam pencapaian tujuan.

Motivasi bisa ditimbulkan oleh faktor internal atau eksternal tergantung darimana suatu kegiatan dimulai. Motivasi internal berasal dari diri pribadi seseorang dan akan dijelaskan oleh hirarki kebutuhan Maslow dan motif berprestasi McCelland. Sedangkan motivasi eksternal sebenarnya dibangun di atas motivasi internal dan adanya dalam organisasi sangat tergantung pada anggapan-anggapan dan teknik-teknik yang dipakai oleh pimpinan organisasi atau para manajer dalam memotivasi bawahannya. 

Motivasi Internal 

Kebutuhan dan keinginan yang ada dalam diri seseorang akan menimbulkan motivasi internalnya. Kekuatan ini akan memperngaruhi pikirannya, yang selanjutnya akan mengarahkan perilaku orang tersebut.

Penggolongan motivasi internal yang diterima secara umum belum mendapat kesepakatan para ahli. Namun demikian, psikolog-psikolog menyetujui bahwa motivasi dapat dikelompokkan ke dalam 2 kelompok, yaitu : 

• Motivasi fisiologis, yang merupakan motivasi alamiah (biologis) seperti lapar dan haus. 
• Motivasi psikologis, yang dapat dikelompokkan ke dalam 3 kategori dasar, yaitu :

§  Motivasi kasih sayang (affectional motivation); motivasi untuk menciptakan dan memelihara kehangatan, keharmonisan dan kepuasan batiniah (emosional) dalam berhubungan dengan orang lain.

§  Motivasi mempertahnakan diri (ego-defensive motivation); motivasi untuk melindungi kepribadian, menghindari luka fisik dan psikologis, menghindari untuk tidak ditertawakan dan kehilangan muka, mempertahankan prestise dan mandapatkan kebanggaan diri.

§  Motivasi memperkuat diri (ego-bolstering motivation); motivasi untuk mengembangkan kepribadian, berprestasi, menaikkan prestasi dan mendapatkan pengakuan orang lain, memuaskan diri dengan penguasaannya terhadapa orang lain.

Motivasi Eksternal 

Teori motivasi eksternal tidak mengabaikan teori motivasi internal, tetapi justru mengembangkannya.Teori motivasi menjelaskan kekuatan-kekuatan yang ada di dalam individu yang dipengaruhi faktor-faktor intern yang dikendalikan oleh manajer, yaitu meliputi suasana kerja seperti gaji, kondisi kerja, kebijaksanaan perusahaan dan hubungan kerja, seperti penghargaan, kenaikan pangkat dan tanggung jawab.

Manajer perlu mengenal motivasi eksternal untuk mendapatkan tanggapan positif dari karyawannya. Seorang manajer dapat mempergunakan motivasi eksternal yang positif ataupun negatif. Motivasi positif memberikan penghargaan untuk pelaksanaan kerja yang baik. Motivasi negatif memperlakukan hukuman bila pelaksanaan kerja jelek.

Teori X dan Teori Y Mc Gregor 

Teori motivasi yang menggabungkan motivasi internal dan eksternal dikembangkan oleh douglas McGregor. Ia merumuskan perbedaan 2 teori dasar mengenai perilaku manusia yang disebut dengan teori X dan teori Y.

Teori tradisional mengenai kehidupan organisasi banyak diarahkan dan dikendalikan atas dasar teori X. Anggapan-anggapan yang mendasari teori X adalah :

1. Rata-rata para pekerja itu malas, tidak suka bekerja dan akan menghindarinya bila dapat.
2. Karena pada dasarnya pekerja tidak suka bekerja, maka harus dipaksa, dikendalikan, diperlakukan dengan hukuman dan diarahkan untuk pencapaian tujuan organisasi.
3. Rata-rata para pekerja lebih senang dibimbing, berusaha menghindari tanggungjawab. memnpunyai ambisi yang kecil, keamanan dirinya di atas segala-galanya.

Teori X ini masih banyak digunakan dalam organisasi-organisasi karena para manajer percaya bahwa anggapan-anggapan itu benar dan banyak sifat-sifat yang dapat diamati dari perilaku manusia sesuai dengan anggapan-anggapan tersebut. Karena teori X tidak dapat menjawab semua fakta yang ada dalam organisasi, McGregor menjawabnya dengan teori Y yang lebih realistik. Anggapan-anggapan teori Y adalah :

1. Usaha fisik dan mental yang dilakukan manusia dalam bekerja adalah kodrat manusia, sama halnya dengan bermain atau beristirahat.
2. Rata-rata manusia bersedia belajar, dalam kondisi yang layak, tidak hanya menerima tetapi mencari tanggungjawab.
3. Ada kemampuan yang besar dalam kecerdikan, kreativitas dan daya imajinasi untuk memecahkan masalah-masalah organisasi yang secara luas tersebar pada seluruh karyawan.
4. Pengendalian ekstern dan hukuman bukan satu-satunya cara untuk mengarahkan usaha pencapaian tujuan organisasi.
5. Keterikatan pada tujuan organisasi adalah fungsi peghargaan yang diterima karena prestasinya dalam pencapaian tujuan itu.
6. Organisasi seharusnya memberikan orang kemungkinan untuk mewujudakn potensinya, dan tidak hanya digunakan sebagian.

 Dasar utama teori Y adalah integrasi dan kerja sama. Dengan integrasi, para karyawan dapat mencapai tujuan mereka sendiri melalui sumbangannya dalam pencapaian tujuan organisasi dimana dia mengikatkan diri.

PENDEKATAN-PENDEKATAN TERHADAP MOTIVASI 

Pendekatan Hubungan Manusiawi Tradisional

Motivasi dapat dipandang sebagai proses psikologis dasar yang terdiri atas berbagai kebutuhan, dorongan dan tujuan. Pendekatan hubungan manusiawi tradisional pada umumnya tidak menyadari pentingnya proses psikologis ini. pandangan tersebut terutama didasarkan atas 3 asumsi berikut ini : 

1. Personalia terutama dimotivasi secara ekonomis dan perasaan aman serta kondisi kerja yang baik.
2. Pemenuhan ketiga hal itu akan mempunyai pengaruh positif pada semangat kerja mereka.
3. Ada korelasi positif antara semangat kerja dan produktivitas.

Dalam kenyataanya, pendekatan hubungan manusiawi tradisional tidak sepenuhnya berjalan dalam praktek. Telah terbukti bahwa pendekatan ini terlalu sederhana untuk dapat memecahkan masalah-masalah motivasional kompleks yang dihadapi manajemen. Ketiga asumsi menjadi tidak valid atas dasar pembuktian melalui pengalaman dan penelitian.Pendekatan tradisional hanya mengungkap permukaan masalah motivasi yang sangat kompleks.

Pendekatan Modern

Sejalan dengan perkembangan masalah-masalah manusiawi yang mulai meningkat, keterbatasan-keterbatasan hubungan manusiawi tradisional mulai tampak. Pertama kali disadari bahwa ada korelasi antara kepuasan dan prestasi kerja, kemudian muncul teori Y McGregor yang disebut sebagai transisi ke pendekatan modern, dan selanjutnya dikemukakan konsep-konsep motivasi lainnya.

TEORI-TEORI ISI MOTIVASI KERJA 

Teori-teori isi motivasi bermaksud untuk menetukan apa yang memotivasi orang-orang dalam pekerjaan mereka. Pada permulannya banyak ahli berpendapat hanya uang yang memotivasi mereka (manajemen ilmiah), dan kemudian dirasa juga kondisi kerja, keamanan dan barangkali gaya supervisi demokratis (hubungan manusiawi).

Teori Hirarki Kebutuhan Maslow 

Konsep teorinya menjelaskan suatu hirarki kebutuhan (hierarchy of needs) yang menunjukkan adanya 5 tingkatan keinginan dan kebutuhan manusiawi. Secara lebih terinci kelima kebutuhan dasar manusia yang membentuk hirarki kebutuhan adalah :

1. Kebutuhan fisiologis
2. Kebutuhan keamanan
3. Kebutuhan sosial
4. Kebutuhan penghargaan
5. Kebutuhan aktualisasi diri

Teori Maslow ini telah banyak digunakan sebagai dasar penelitian untuk menetukan bagaimana masing-masing tingkat kebutuhan itu berkaitan dengan perilaku seseorang.Tetapi, teori ini hanya dapat diterapkan secara umum, secara khusus, mungkin teori ini tidak berlaku. Walaupun demikian, teori Maslow ini banyak berguna bagi manajer suatu organisasi perusahaan untuk dapat memotivasi para karyawannya atas dasar tingkat kenbutuhan yang menjadi motivasi utama mereka.

Teori Motivasi Berprestasi McClelland

Konsep penting teori motivasi lainnya yang didasarkan pada kekuatan yang ada di dalam diri manusia adalah motivasi prestasi. Menurut McClelland, seseorang dianggap mempunyai motivasi prestasi yang tinggi, apabila dia mempunyai keinginan untuk berprestasi lebih baik daripada yang lain dalam banyak situasi. McClelland memusatkan perhatiannya pada 3 kebutuhan manusia, yaitu :

1. Kebutuhan prestasi
2. Kebutuhan afiliasi
3. Kebutuhan kekuasaan

Teori McClelland ini sangat penting dalam mempelajari motivasi, karena motivasi prestasi dapat diajarkan untuk mencapai sukses kelompok atau organisasi.

Teori Motivasi Dua-Faktor Herzberg 

Teori Herzberg berhubungan erat dengan hirarki kebutuhan Maslow. Faktor-faktor higienis, seperti istilah medis, adalah bersifat preventif dan merupakan faktor lingkungan, dan secara kasar ekuivalen dengan kebutuhan-kebutuhan tingkat bawah Maslow. 

Kelompok faktor lainnya, motivators, dibuktikan sebagai faktor-faktor sumber kepuasan kerja yang dapat memotivasi pekerjaan mereka. Faktor-faktor ini secara kasar ekuivalen dengan kebutuhan-kebutuhan tingkat Maslow. Menurut teori Herzberg, seorang karyawan harus mempunyai pekerjaan yang lebih menantang, lebih banyak tuntutan kesempatan untuk menjadi ahli dan mengembangkan kemampuan agar dia dapat termotivasi. Sebagai faktor-faktor sumber kepuasan kerja, motivators dapat berbentuk prestasi, promosi atau kenaikan pangkat, penghargaan, pekerjaan itu sendiri dan tanggungjawab.

Jadi secara ringkas, penemuan paling penting penelitian Herzberg dan kawan-kawannya adalah faktor higienis (atau sering juga disebut faktor ekstrinsik) mempengaruhi kedakpuasan kerja. Faktor higienis membantu individu untuk menghilangkan ketidaksenangan, sedangkan motivasi membuat individu senang dengan pekerjaanya.

Hubungan Antara Teori-teori Maslow, Herzberg dan McGregor

Teori-teori Maslow, McGregor dan Herzberg tampaknya memang mempergunakan pendekatan dengan pandangan yang berbeda dalam meneliti motivasi. Maslow menyebut tingkat kebutuhan yang lebih tinggi sebagai kekuatan yang memotivasi pekerja. Herzberg melihat "pemuas" atau motivator sebagai faktor yang memotivasi pekerja setelah faktor higienis menghilangkan ketidakpuasan kerja. McGregor memandang motivasi melalui teori Y-nya yang didasarkan atas anggapan-anggapan yang ada sebagai motif-motif pekerja. Bagaimanapun juga, ketiga teori ini adalah relevan untuk mempelajari motivasi.  


TEORI-TEORI PROSES MOTIVASI KERJA


Model-model isi bermaksud untuk mengidentifikasikan apa yang memotivasi orang-orang pada pekerjaan. Model-model tersebut mencoba untuk menjelaskan hubungan-hubungan perilaku yang termotivasi. teori-terori proses di lain pihak, lebih bersangkut paut dengan pengidentifikasian variabel-variabel yang menjadi motivasi dan bagaimana mereka berhubungan satu dengan yang lain.

Teori Pengharapan Vroom

Teori pengharapan berakar pada konsep-konsep kognitif yang dikemukakan oleh para psikolog, terutama Kurt Lewin dan Edward Tolmani. Vroom mengemukakan teori pengharapannya sebagai suatu alternatif terhadap model-model isi, yang dia rasa tidak memberikan penjelasan yang memadai tentang kekompleksan proses motivasi kerja. Konsep dorongan Vroom secara mendasar adalah ekuivalen dengan motivasi dan ditunjukkan dalam bentuk penjumlahan aljabar hasil perkalian nilai-nilai dan pengharapan-pengharapan.

Vroom mengartikan "nilai' sebagai kekuatan preferensi individual untuk suatu hasil tertentu. Istilah-istilah lain yang dapat menggantikan adalah insentif, sikap dan kegunaan yang diharapkan. Variabel pokok lain di samping nilai dalam model proses motivasional vroom adalah pengharapan. Pengharapan merupakan probabilitas (dari 0 sampai 1) bahwa suatu kegiatan atau usaha tertentu akan mengarahkan ke hasil tingkatan pertama tertentu. Jadi, secara ringkas, kekuatan (dorongan) motivasi untuk melaksanakan kegiatan tertentu akan tergantung pada penjumlahan aljabar hasil kali antara nilai-nilai untuk berbagai hasil dengan pengharapan-pengharapan.

Teori Vroom hanya menunjukkan penentu-penentu (determinants) konsepsual motivasi dan bagaimana hal-hal tersebut berhubungan satu dengan yang lain; tetapi seperti model-model Maslow dan Herzberg, tidak memberikan saran-saran khusus tentang apa yang memotivasi manusia dalam organisasi.

Model Porter dan Lawler

Model Porter dan Lawler merupakan model pengharapan yang mulai dengan perngertian bahwa motivasi (usaha atau dorongan) tidak sama dnengan kepuasan dan/atau prestasi kerja. Motivasi kepuasan dan prestasi kerja adalah variabel-variabel terpisah dan berhubungan dengan cara yang lain, bukan secara apa yang tradisional diasumsikan. Satu hal penting dalam model Porter dan Lawler adalah apa yang terjadi setelah prestasi kerja. Penghargaan-penghargaan yang mengikuti dan bagaiman hal ini diterima akan menentukan kepuasan. Jadi, model Poter dan Lawler menunjukkan bahwa - berlawanan dengan pemikiran tradisional - prestasi kerja menyebabkan kepuasan.

Secara teoritik, model pengharapan Porter Lawler berjalan sebagai berikut :

1. Nilai penghargaan yang diharapkan orang dikombinasikan dengan
2. persepsi orang tersebut tentang usaha yang mencakup - dan probabilitas - pencapaian penghargaan untuk menimbulkan
3. suatu tingkat usaha tertentu yang dikombinasikan dengan 
4. kemampuan dan sifat-sifat dan
5. persepsinya mengenai kegiatan-kegiatan yang diperlukan untuk mencapai
6. tingkat prestasi yang disyaratkan untuk memperoleh penghargaan-penghargaan intrinsik yang melekat pada penyelesaian tugas
7. dan penghargaan-penghargaan ekstrinsik-ekstrinsik dari manajemen bagi pencapaian prestasi yang diinginkan
8. persepsi individu mengenai 'keadilan" atas penghargaan-penghargaan ekstrinsik yang diterima, ditambah perasaan yang dihasilkan dari prestasinya, menghasilkan
9. tingkat kepuasan yang dialami orang tersebut.

Teori Keadilan Motivasi Kerja 

Teori keadilan merupakan suatu konsep tentang motivasi yang dihasilkan dari berbagai penelitian. Teori ini menyatakan bahwa masukkan utama ke dalam prestasi dan kepuasan kerja adalah derajat keadilan (atau ketidakadilan) yang diterima orang (karyawan) dalam situasi kerjanya. Dengan menggunakan terminologi "orang" (setiap individu untuk siapa keadilan dan ketidakadilan ada) dan "orang lain' (setiap individu dengan siapa orang berad dalam suatu hubungan pertukaran yang relevan atau dengan siapa orang membandingkan dirinya), Adam mengatakan bahwa, "ketidakadilan menimpa seseorang kapan saja dia menerima rasio hasilnya terhadap masukan dan rasio hasil orang lain dengan masukan orang lain adalah tidak sama.




Kepemimpinan Dalam Organisasi  


Motivasi internal ditentukan oleh orang itu sendiri dan didasarkan atas kebutuhan dan keinginannya. Motivasi eksternal dipengaruhi oleh faktor-faktor seperti gaji, kondisi kerja, kebijaksanaan perusahaan, penghargaan, kenaikan pangkat dan sebagainya. Bagaimana seorang manajer mengendalikan faktor-faktor tersebut dan memotivasi pekerja-pekerjanya menentukan seberapa jauh efektif tidaknya dia sebagai seorang pemimpin.


PENTINGNYA KEPEMIMPINAN DALAM ORGANISASI

Kepemimpinan yang efektif harus memberikan pengarahan terhadap usaha-usaha semua pekerja dalam mencapai tujuan-tujuan organisasi. Tanpa kepemimpinan atau bimbingan, hubungan antara tujuan perseorangan dan tujuan organisasi mungkin menjadi renggang (lemah). Keadaan ini menimbulkan situasi dimana perseorangan bekerja untuk mencapai tujan pribadinya, sementaa itu keselruhan organisasi menjadi tidak efisien, dalam pencapaian sasaran-sasarannya. 

Oleh karena itu, kepemimpinan sangat diperlukakan bila suat organisasi ingin sukses. Jadi, organisasi perusahaan yang berhasil memiliki satu sifat umum yang menyebabkan organisasi tersebut dapat dibedakan dengan organisasi yang tidak berhasil. Sifat dan ciri umum tersebut adalah kepemimpinan yang efektif.


TEORI-TEORI KEPEMIMPINAN

Latar Belakang dan Studi-Studi Klasik Kepemimpinan

Kesuksesan dan kegagalan suatu organisasi selalu dihubungkan dengan kepemimpinan, namun sebenarnya kepemimpinan itu sendiri masih merupakan suatu konsep yang sulit diterangkan atau sebuah "kotak hitam" yang sangat indah. Banyak penelitian dan studi yang telah dilakukan untuk mengungkapkannya, 3 terpenting diantaranya adalah :

1.  Studi Lippit dan White
2. Studi Ohio State
3. Studi Early Michigan

Ketiga studi tersebut merupakan studi terpenting tentang kepemimpinan dalam mempelajari perilaku organisasi. 

Teori Sifat Kepemimpinan 

Analisis ilmiah tentang kepemimpinan mulai dengan memusatkan perhatian para pemimpin itu sendiri. Teori-teori sifat (trait theories) mengemukakan bahwa pemimpin itu dilahirkan bukan dibuat. Teori ini sering disebut juga "great-man", lebuh lanjut dinyatakan bahwa seseorang itu dilahirkan dengan membawa atau tidak membawa ciri-ciri atau sifat-sifat yang diperlukan bagi seorang pemimpin, atau dengan kata lain, individu yang telah lahir telah membawa ciri-ciri tertentu yang memungkinkan dia dapat menjadi seorang pemimpin.

Kepemimpinan adalah suatu fungsi kualitas seorang individu, bukan fungsi situasi, teknologi, atau dukungan masyarakat. Hal ini mengandung pengertiaan dasar bahwa peneltitian-penelitian dasar kepemimpinan selalu condong menyatakan bahwa individu merupakan sumber kegiatan-kegiatannya.

Keith Davis mengikhtisarkan ada 4 ciri utama yang mempunyai pengaruh terhadap kesuksesan kepemimpinan dalam organisasi :

1. Kecerdasan (intellegence) 
2. Kedewasaan sosial dan hubungan sosial yang luas (social maturitu and breadth) 
3. Motivasi diri dan dorongan berprestasi
4. Sikap-sikap hubungan manusiawi 

Teori Kelompok 

Teori kelompok dalam kepemimpinan (group theory of leadership) dikembangkan atas dasar ilmu psikologi sosial. Teori ini menyatakan bahwa untuk pencapaian tujuan-tujuan kelompok harus ada pertukaran yang positif antara pemimpin dan bawahannya. Kepemimpinan itu merupakan suatu proses pertukaran antara pemimpin dan pengikutnya, yang juga melibatkan konsep sosiologi tentang peranan yang diharapkan kedua belah pihak.

Teori Situsional (Contingency)

Pendekatan sifat dan maupun kelompok terbukti tidak memadai untuk mengungkap teori kepemimpinan yang menyeluruh, perhatian dialihkan pada aspek-aspek situasional kemungkinan. Fred Fiedler telah mengajukan sebuah model dasar situasional bagi efektifitas kepemimpinan, yang dikenal sebagai contingency model of leadership effectiveness. Model ini menjelaskan hubungan antara gaya kepemimpinan dan situasi yang menyenangkan dan menguntungkan. Situasi-situasi tersebut digambarkan oleh Fiedler dalam 3 dimensi empirik, yaitu :

1. Hubungan pimpinan anggota
2. tingkat dalam struktur tugas
3. posisi kekuasaan pemimpin yang didapatkan melalui wewenang formal

Penemuan Fiedler menunjukkan bahwa dalam situasi yang sangat menguntungkan atau sangat tidak menguntungkan, tipe pemimpin yang berorientasi pada tugas atau pekerjaan adalah sangat efektif. Tetapi bila situasi yang menguntungkan atau tidak menguntungkan hanya moderat (terletak pada range tengah), tipe pemimpin hubungan manusiawi atau yang toleran dan lunak akan sangat efektif.
 Teori Path-Goal

Telah diakui secara luas bahwa teori kepemimpinan dikembangkan dengan mempergunakan kerangka dasar teori motivasi. Teori Path-Goal ini menganalisa pengaruh (dampak) kepemimpinan (terutama perilaku pemimpin) terhadap motivasi bawahan, kepuasan dan pelaksanaan kerja. Teori ini memasukkan 4 tipe atau gaya pokok perilaku pemimpin, yaitu :

1. Kepemimpinan direktif. Di sini tidak ada partisipasi oleh bawahan (pemimpin yang otokratis).
2. Kepemimpinan suportif. Pemimpin yang selalu bersedia menjelaskan, sebagai teman, mudah didekati dan menunjukkan diri sebagai orang sejati bagi bawahan. 
3. Kepemimpinan partisipatif. Pemimpin meminta dan menggunakan saran-saran bawahan, tetapi masih membuat keputusan.
4. Kepemimpinan orientasi-prestasi. Pemimpin mengajukan tantangan-tantangan dengan tujuan yang menarik bagi bawahan dan merangsang bawahan untuk mencapai tujuan tersebut serta melaksanakannya dengan baik. 

Jadi, gaya-gaya kepemimpian ini dapat dipergunakan oleh pemimpin yang sama dalam berbagai situasi yang berbeda. Baik model Fiedler maupun teori Path-Goal memasukkan 3 variabel penting dalam kepemimpinan, yaitu : pemimpin, kelompok dan situasi.

Kepemimpinan sebagai Sistem Pengaruh

Model sistem pengaruh ini dapat memperjelas betapa kompleksnya teori kepemimpinan modern. Pemimpin mempengaruhi kelompok dan situasi. Kelompok mempengaruhi pemimpin dan situasi. Situasi mempengaruhi pemimpin dan kelompok. Jadi, tiap-tiap subsistem mempengaruhi dan dipengaruhi oleh subsistem yang lain.


GAYA-GAYA  KEPEMIMPINAN

Gaya kepemimpinan adalah suatu cara pemimpin untuk mempengaruhi bawahannya. Secara relatif ada 3 macam gaya kepemimpinan yang berbeda, yaitu otokratis, demokratis atau partisipatif, dan laissez-faire, yang semuanya pasti mempunyai kelemahan-kelemahan dan keuntungan. 

Perbedaan gaya kepemimpina dalam organisasi akan mempunyai pemgaruh yang berbeda pula pada partisipasi individu dan perilaku kelompok. Kepemimpinan otokratis lebih banyak menghadapi masalah pemberian perintah kepada bawahan. kepemimpinan demokratis cenderung mengikuti pertukaran pendapat antara orang-orang yang terlibat. Dalam kepemimpinan laissez-faire, pemimpin memberikan kepemimpinannya jika diminta.

Implikasi-implikasi Gaya dari Berbagai Studi Klasik dan Teori-teori Modern 

Studi Hawthorne diinteprestasikan dalam istilah-istilah gaya pengawasan, dan Teori X dari Douglas McGregor mencerminkan gaya otokratis dan Teori Y nya menunjukkan gaya kepemimpinan humanistik. Studi Ohio State mengidentifikasikan perhatian (tipe gaya suportif) dan struktur pengambilan inisiatif (tipe gaya direktif) yang menjadi fungsi-fungsi kepemimpinan utama.

Gaya-gaya Managerial Grid

Salah satu pendekatan yang sangat populer untuk mengidentifikasikan berbagai gaya kepemimpinan para manajer praktisi adalah penggunaan "managerial grid" yang dikemukakan oleh Robert R. Blake dan Jane S. Mouton.  

Model Tiga Dimensional Reddin 

Jaringan Blake dam Mouton mengidentifikasikan gaya seorang manajer, tetapi tidak secara langsung berkaitan dengan efektifitas. William J. Reddin, telah menambahkan dimensi ketiga atau efektifitas pada modelnya. Di samping memasukkan dimensi efektifitasnya, dia juga mempertimbangkan damapak situasional pada gaya yangs sesuai. Hal penting yang dikemukakan Reddin adalah bahwa setiap gaya tersebut dapat efektif atau tidak efektif tergantung pada situasi. 

Gaya-gaya Efektif 

1. Eksekutif (execuitive). Gaya ini memberikan perhatian besar baik terhadap tugas maupun karyawan.
2. Pembangun (developer). Gaya ini memberikan perhatian maksimum terhadap karyawan dan minimum terhadap tugas.
3. Otokrat penuh kebajikan (benevolent autokrat). Gaya ini memberikan perhatian maksimum pada tugas dan minimum pada karyawan.
4. Birokrat (bureaucrat). Gaya ini memberikan perhatian minimun baik pada tugas maupun karyawan.

Gaya-gaya Tidak Efektif 

1. Kompromis (compromiser). Gaya ini memberikan prhatian besar baik tehadap tugas maupun karyawan dalam suatu situasi yang hanya memerlukan penekanan pada salah satunya.
2. Misionaris (missionary). Gaya ini memberikan perhatian maksimum terhadap karyawan dan perhatian minimum terhadap tugas dimana perilaku tersebut tidak cocok.
3. Otokrat (autocrat). Gaya ini memberikan perhatian maksimum terhadap tugas dan perhatian minimum terhadap karyawan dimana perilaku seperti itu tidak tepat.
4. Pelarian (deserter). Gaya ini memberikan perhatian minimum terhadap tugas dan karyawan dalam suatu situasi dimana perilaku seperti itu tidak sesuai.

Empat Sistem Manajemen Likert 

1. Sistem 1 : Otokratik Eksploatif. Manajer mengambil semua keputusan yang berkaitan dengan pekerjaan dan memrintahkan dan biasanya mengeksploitasi bawahan untuk melaksanakannya.
2. Sistem 2 : Otokratik penuh kebajikan. Manajer tetap menentukan perintah-perintah kerja, tetapi bawahan diberi keleluasaan (fleksibiltas dalam pelaksanaannya dengan suatu cara paternalistik.
3. Sistem 3 : Partisipatif. Manajer menggunakan gaya konsultatif. Manajer ini meminta dan menerima partisipatif dari bawahan tetapi menahan hak untuk membuat keputusan final.
4. Sistem 4 : Demokratik. Manajer memberikan berbagai pengarahan kepada bawahan tetapi memberikan kesempatan partisipasi total dan keputusan dibuat atas dasar konsesus dan prinsip mayoritas.

Kebutuhan Fleksibilitas Gaya Kepemimpinan 

Manajer dapat mulai dengan memperkirakan sistem nilai dirinya dan menentukan gaya kepemimpinan umum yang dirasa cocok. Kemudian, dia menentukan dimana gaya kepemimpinan yang paling sesuai dan dimana hal ini akan membutuhakn perubahan agar lebih efektif. Setelah dia mencapai hal ini, dia membutuhkan praktek untuk melengkapi proses pendekatam fleksibel ini.A

DESAIN DAN STRUKTUR ORGANISASI FORMAL

Organisasi formal merupakan organisasi yang dengan sengaja direncanakan dan strukturnya secara tegas disusun . Meskipun pembahasan mengenai organisasi formal tidak mencakup seluruh hal tentang organisasi yang ada , tetapi hal ini mencakup bagian utama uraian tentang organisasi .dengan Struktur merupakan subsistem penting dalm sistem organisasi formal , analisis struktur dan desain organisasi dalam bab ini akan dimulai bahasan proses desain s truktural organisasi dan model-model struktur.

DESAIN STRUKTURAL ORGANISASI FORMAL

Struktur organisasi formal disusun adalah untuk membantu pencapaian tujuan organisasi dengan lebih efektif. Tujuan organisasi ini akan menentukan struktur organisasi , yaitu dengan menentukan seluruh tugas pekerjaan ,hubungan antar tugas ,batas wewenang dan tanggung jawab untuk menjalankan masing-masing tugas tersebut .

Struktur organisasi formal mempunyai dua muka :

Pertama, model struktur , kita dapat mempergunakn prinsp-prinsip teori organisasi .

Kedua, dimensi-dimensi dasar struktur yang akan menentukan kegiatan-kegiatan dan hubungan-hubungan yang harus dilakukan dan tingkat spesialisasi yang dapat diberikan.

Hubungan antara strategi , struktur dan lingkungan dapat dipandang dari dua perspekif utama . Pandangan pertama organisasi adalah reaktif terhadap lingkungannya . Pandangan kedua organisasi adalah proaktif karena proses perumusan strategi mencakup pemilihan lingkungan dimana organisaasi akan beroperasi dalam jangka waktu yang lebih panjang. Strategi ini pada gilirannya akan mempengaruhi struktur organisasi dengan penjelasan sebagai berikut :

1. Strategi menentukan kegiatan-kegiatan organisasional ,
2. Strategi menetukan pemilihan teknologi dan orang-orang yang tepat untuk pelaksanaan kegiatan-kegiatan tersebut ,
3. Strategi menentukan lingkungan spesifik .
   Lingkungan Eksternal dan Struktur
   Tipe-tipe lingkungan sebagai berikut:
   Lingkungan stabil, yaitu lingkungan dengan sedikit atau tanpa perubahan yang tidak diperkirakan atau tiba-tiba.
   Lingkungan berubah (changing environment), yaitu lingkungan dimana inovasi mungkin terjadi dala setiap atau semua bidang yang telah disebut di atas produk, pasar, hukum, atau teknologi.
   Lingkungan bergejolak (turbulent environment). Bila para pesaing melempar produk baru dan tak terduga ke pasaran, hukum sering diganti, kemajuan teknologi merubah secar desain produk dan metode-metode produksi, organisasi ada dalam lingkungan bergejolak.
   Burn dan Stalter mengemukakan bahwa sistem mekanistik adalah paling sesuai untuk lingkungan stabil, sedangkan sistem organik paling sesuia untuk lingkungan bergejolak. Sistem mekanistik berarti bahwa kegiatan-kegiatan organisasi diperinci menjadi tugas-tugas yang terpisah dan terspesialisasi. Dalam sistem organik, individu-individu lebih cenderung bekerja dalam suatu kelompok dari pada bekerja sendiri. Organisasi-organisasi berprestasi tinggi dalam kedua tipe lingkungan mempunyai derajat integrasi lebi tinggi dari pada organisasi-organisasi berprestasi rendah.
   Teknologi dan Struktur
   Menurut Woodward, ada sejumlah hubungan antara proses teknologi dan struktur organisasi, yang dapat diuraikan sebagai berikut:
   Semakin kompleks teknologi semakin besar jumlah manajer dan tingkatan manajemen.
   Rentang manajemen para manajer lini pertama meningkat dari produksi unit ke massa dan kemudian turun dari produksi massa ke proses.
   Semakin tinggi kompleksitas teknologi perusahaan, semakin besar jumlah staf administrasi dan klerikal.
   Arti penemuan ini adalah bahwa untuk setiap tipe teknologi ada aspek-aspek struktur organisasional spesifik yang berkaitan dengan pelaksanaan kerja yang lebih berhasil.
   Orang dan Struktur
   Manajer dan Struktur. Manajerial merupakan faktor penting dalam penentuan strategi organisasi. Struktur organisasi juga dipengaruhi secara langsung oleh preferensi pribadi manajer terhadap berbagai tipe organisasi tertentu, terhadap cara-cara berhubungan dengan para bawahan.
   Karyawan dan Struktur. Individu-individu dengan tingkat pendidikan rendah yang melaksanakan pekerjaan-pekerjaan repetitif dan membosankan mungkin lebih baik dikelola dengan struktur yang lebih mekanistik.
   Proses Desain Organisasi
   Dalam teori, proses desain organisasi dapat dimulai dari bawah ke atas (bottom up) atau dari atas ke bawah (top down). Dengan prosedur atas bawah. Tujuan-tujuan organisasional umum diterjemahkan menjadi tujuan-tujuan khusus sebagai sarana pencapaian hasil akhir yang diinginkan. Meskipun secara teoritis dapat dijelaskan secara terpisah, kedua prosedur tersebut dalam kenyataannya saling tergantung. Tujuan-tujuan umum harus ditetapkan bahkan sebelum proses dasar ditentukan dan teknologi inti dipilih.
   Pendekatan Kontigensi dan Desain Organisasi
   Menurut pendekatan kontigensi (contigency approach), tugas manajer dalam desain organisasi adalah menetapkan suatu “ kesesuaian “ efektif antara struktur organisasi dan variabel-variabel tersebut.
   Model-Model Struktur Organisasi
   Struktur organisasi merupakan perwujudan yang menunjukkan hubungan di antara funsi-fungsi dalam suatu organisasi serta wewenang dan tanggung jawab setiap anggota organisasi yang menjalankan masing-masing tugasnya. Organisasi dalam kenyataannya tidak berjalan persis seperti yang dierancang sebelumnya yang tentu saja baik “diatas kertas”. Hal ini juga merupakan suatu pendahuluan dari suatu kenyataan yang lebih buruk. Struktur dalam kenyataannya tidak sesuai dengan kondisi teknologi dan lingkungan dapat berjalan baik di atas kertas, bila tidak dalam praktek, mungkin karena orang-orang menciptakan suatu pekerjaan-pekerjaan sendiri yang tidak sejalan dengan rancangan struktur dengan rancangan struktur yang ada. Jadi jelas, tujuan para manajer adalah menciptakan suatu struktur yang memenuhi baik “tuntutan” lingkungan maupun membuatnya sesuia dengan kemampuan.
   Model Hubungan Manusiawi
   Model hubungan manusiawi, secara eksplisit mengakui bahwa orang tidaklah selalu bertindak persis segaris dengan posisi-posisi dan hubungan-hubungan menurut struktur formalnya.
   Pertama, yang paling penting model hubungan manusiawi “mempersilahkan” para manjer untuk mempergunakan kemampuan kepemimpinannya.
   Kedua, pendekatan hubungan manusiawi menyarankan manajer memafaatkan organisasi dalam departemennya yang menunjukkan bahwa ia memberikan tanggapan kooperatif dan bukannya malah menentang.
   Ketiga, pendekatan hubungan manusiawi ditunjukkan dengan sejumlah teknik atau program yang biasanya di bawah yurisdiksi atau wewenang departemen personalia.
   Secara ringkas, inti konsep hubungan manusiawi tidak berubah langsung dengan struktur organisasi. Teori-teori hubungan manusiawi terutama lebih dimaksudkan sebagai usaha penyediaan sejumlah teknik dan kemanisme bagi para manajer, yang akan membantu mereka dan para bawahannya untuk menyesuaikan diri dengan batasan-batasan struktur yang ada dari pada hanya sekedar menyediakan prinsip-prinsip untuk mengarahkan perancangan struktur itu sendiri.
   Model Sumber Daya Manusia
   Implikasi model sumber daya manusia pada struktur organisasi, walaupun abstrak adalah jelas. Model ini berpendapat bahwa apada hakekatnya manusia mempunyai kemampuan untuk mempelajari pengarahan dan pengendalian diri lebih kreatif dari pada pekerjaan mereka sekarang, dan bahwa tugas manajer adalah menciptakan suatu lingkungan dimana mereka dapat menigkatkan sumbangan kapasitasnya pada organisasi. Hal ini mengharuskan anggota-anggota organisasi mempunyai (1) suatu tujuan tingkat operasional yang telah disetujui bersama, (2) jalur untuk memperoleh sumber informasi vertikal dan horizontal yang relavan, dan (3) kemampuan untuk memberikan tanggapan terhadap informasi denga keputusan dan perilaku yang mengarahkan pencapaian tujuan dengan efesien. Tujuan organisasi model sumber daya manusia ditetapkan bersama oleh manajer dan bawahannya atau paling tidak bawahan dilibatkan.
   
   Dimensi-Dimensi Dasar Struktur Organisasi
   
   Pembagian Kerja
   Desain organisasi secara esensial menyangkut penyusunan suatu organisasi (perusahan) untuk mencapai efektivitas optimum. Oleh karena itu, para anggota organisasi dihadapkan pada dua perhatian pokok: (1) pembagian kerja yang dilaksanakan, dan (2) penentuan basis yang tepat untuk pengelompokan kegiatan-kegiatan agar menghasilkan satuan-satuan kerja yang efisien dan menguntungkan bagi organisasi secara keseluruhan.
   Secara ringkas dapat dinyatakan bahwa pembagian kerja akan mempengaruhi tingakat prestasi organisasi melalui minimisasi ketergantungan apada individu-individu tertentu atau ketrampilan-ketrampilan khusus, dan gerakan-gerakan atau perpindahan yang percuma komponen-komponen pekerjaan besar.
   Berbagai Fungsi yang Melekat pada Struktur Organisasi
   Kegiatan-kegiatan dan hubungan-hubungan sebagai fungsi-fungsi struktural yang terjadi secara garis besar dapat diperinci sebagai berikut:
   Wewenang, arti wewenang (authority) adalah hak melakukan suatu atau memerintah orang lain untuk melakukan sesuatu. Wenang merupakan kunci jabatan manajerial.
   Kekuasaan, arti kekuasaan (power) sering dicampur adukkan dengan wewenang. Walaupun kekuasaan dan wewenang sering ditemui bersama, tetapi keduanya berbeda.
   Tanggung jawab, arti tanggung jawab (responsibility) adalah kewajiban untuk melakukan sesuatu. Dalam organisasi, tanggung jawab adalah kewajiban seseorang untuk melaksanakan tugas atau fungsi organisasi.
   Akuntabilitasi. tidakseperti tanggung jawab, akuntabilitasi (accountability) adalah faktor di luar individu dan perasaan pribadinya.
   Hubungan lini dan staf. Masih berhubungan dengan konsep wewenang dikenal apa yang disebut hubungan lini dan staf. Keduanya ini merupakan pendekatan yang berbeda untuk menentukan deskripsi wewenang dalam organisasi.
   Rentang kendali. Rentang kendali atau pengawasan (span of control) adalah berapa orang jumlah bawahan yang dapat dikendalikan secara efektif oleh seorang manajer atau atasan.
   Struktur flat dan tall. Dalam analisis organisasi, istilah flat (datar) dan tall (tinggi) digunakan untuk menggambarkan pola menyeluruh rentang kendali dan tingkatan manajemen.
   Sentaralisasi dan desentralisasi. Bila wewenang didelegasikan atau di limpahkan meluas dalam suatu organisasi, desentralisasi wewenang terjadi. Sebaliknya dalam organisasi di mana wewenang dipegang atau dipusatkan pada seseorang atau beberapa orang, kondisi sentralisasi wewenang tampak.
   Rantau wewenang skalar. Karena keseluruhan kegiatan organisasi dibagi-bagi dan dikelompokkan atas dasar fungsi, produk,wilayah dan sebagainya, dan karena adanya saling ketergantungan diantaranya, maka kegiatan-kegiatan tersebut harus diintegrasikan.
   Kesatuan perintah. Satu aspek dasar struktur organisasi lainnya (implisit dalam rantai skalar) adalah “satu orang,satu atasan”. Ini berarti bahwa seorang bawahan hendaknya hanya menerima instruksi dari sumber tunggal.
   Departementasi
   Departementasi atau departementalisasi bersangkutan dengan proses penetuan cara pengelompokan kegiatan-kegiatan organisasi. Departementasi mencerminkan organisasi horizontal pada setiap tingkatan hirarki, dan berhubungan erat dengan prinsip spesialisasi klasik. Departementasi yang lebih khusus,secara ringkas dapat dijelaskan sebagai berikut:
   Waktu dapat dibagi menjadi shift pertama, shift kedua, dan shift ketiga.
   Pelayanan (service) yang mungkin mencerminakan kelas pertama, kelas kedua, dan kelas turis dalam suatu kapal pesiar.
   Langganan dapat terdiri dari departemen penjualan industri, pedagang eceran, pemerintah, militer dan konsumen akhir.
   Peralatan dapat diperinci, misal di dalam kelompok produksi, menjadi departemen pemotongan, perkaitan dan pembungkusan.
   Urutan angka (alpha numerical) dapat digunakan dalam pelayanan telephone dimana nomor 0000-5000 ditempatkan dalam satu departemen dan nomor-nomor 5001-9999 dalam departemen lain.
   
   Desain Struktural Modern
   
   Organisasi Proyek
   Oraganisasi-organisasi proyek semakin banyak digunakan dalam industri-industri dengan teknologi tinggi ynag memerlukan perhatian besar terhadap perencanaan, penelitian, dan pengembangan serta koordinasi. Bnetuk organisasi proyek umum dipakai dalam industri ruang angkasa dan juga menjadi semakin luas digunakan dalam organisasi-organisasi bisnis, pemerintahan.
   Berbagai Tipe Struktur Proyek
   Ada beberapa macam bnetuk struktur proyek. Bentuk pertama adalah organisasi proyek individual. Tipe kedua adalah organisasi proyek staf. Variasi ketiga adalah organisasi proyek “Intermix”. Tipe keempat disebut organisasi proyek agregat.
   Organisasi Matriks
   Bila struktur proyek dilapiskan di atas struktur fungsional, hasilnya adalah sebuah matriks. Kadang-kadang organisasi matriks (matrix organization) dianggap sebagai suatu bentuk organisasi proyek plus organisasi fungsional dan nama-namanya digunakan dengan saling dapat dipertukarkan.
   Organisasi matriks sangat terkenal dalam industri ruang angkasa dan organisasi-organisasi yang memerlukan kooedinasi karena banyaknya hubungan-hubungan yang terjadi atau yang memerlukan prestasi teknis tinggi. Bentu organisasi matriks ini akan sangat bermanfaat bila:
   Kegiatan mempunyai waktu penyelesaian yang terbatas dan skedul waktu harus ditepati.
   Pengendalian biaya merupakan faktor kritis.
   Banyak ketrampilan atau keahlian khusus ynag membutuhkan koordinasi bagi penyelesaian proyek.
   Kegiatan-kegiatan yang dilakukan banyak yang baru dan belum dikenal para anggota tim proyek.
   Organisasi Bentuk Bebas
   Tipe organisasi yang berhubungan erat dengan model-model proyek dan matriks adalah struktur organisasi modern bentuk bebas (free-form organization). Kadang-kadang disebut naturalistik atau organik. Ada dua karakteristik umum tipe organisasi ini: pertama, organisasi bentu bebas mengunakan secara ektensif sistem informasi yang dikomputerisasikan. Kedua, organisasi bentuk bebas biasanya beranggotakan dan dikelola oleh para manajer muda dan dinamis yang berani mengambil resiko yang telah diperhitungkan.

Seandainya Saya Menjadi pemimpin Perusahaan / organisasi

seandainya menjadi pemimpin, adalah pemimpin yang memiliki visi yang jauh kedepan dan senantiasa komitmen dengan visi tersebut, memiliki kompetensi yang dibutuhkan di bidang yang saya pimpin,
memiliki kejujuran,bersedia mendengar dan menerima kritik, sederhana, kesediaan untuk terus belajar. Komunikasi antara atasan dan bawahan, mengingat seringkali ketidakcocokkan terjadi karena kemacetan komunikasi yang menyebabkan timbulnya salah paham/fitnah.

Menjalankan kewajiban yang sudah ditentukan bersama, Mensejahterakan sekumpulan orang yang dipimpin ,Tegas dalam berlaku adil ,Mempunyai sifat yang baik sehingga bisa menjadi contoh pemimpin yang baik dipandang masyarakat.

Kuliah yang Efisien

Semua orang memiliki jumlah waktu yang sama setiap harinya. . Setengah dari waktu yang kita gunakan habis karena empat hal, yaitu: tidur, makan, bergaul dan hubungan interpersonal.
Sering kali ditemui bahwa banyak mahasiswa yang masih belum dapat mengatur waktu dengan cara efisien sehingga mereka mengalami kesulitan dalam mengatur jadwal yang tentunya sangat penuh dengan aktivitas dan juga kegiatan belajar.
Masalah yang muncul dalam mengatur waktu adalah jika setiap hari kita memiliki kegiatan dan sulit untuk dikontrol, maka masalah akan muncul. Masalah yang muncul tersebut disebabkan oleh beberapa faktor yaitu perencanaan yang tidak terorganisasi, tidak jelas, melenceng, tidak konsisten, tidak ada tujuan, dan kurang efektif dalam menggunakan waktu. Akan sangat membantu jikakita menuliskan beberapa masalah yang muncul dalam pengaturan waktu.
banyak waktu yang terbuang percuma hanya karena hal-hal yang kurang penting ,seharusnya kita bisa memanfaatkan waktu luang itu dengan cara kursus apa sajja , kalau mau kursus juga sesuai dengan jurusan yang kita ambil , biar kita bisa memperdalam ilmunya . kalau kita ingin selesai kuliah pada waktunya . kita bisa mengikuti prosedur kampus dengan baik , kuliah selalu tepat , tidak pernah menyianyiakan jam pelajarn tersebut , agar hasil kuliah kita menghasilakn sesuatu yang baik dan bisa mendapatkan IP yang memuaskan juga , karena kuliah itu biaya kuliah itu tidak murah , perlu budget banyak untuk bisa kuliah sampai kita selesai  .

Belajar membuka usaha sambil kuliah

ada beberapa alternatif pekerjaan dengan penghasilan yang dapat mahasiswa lakukan di sela-sela waktu kuliah antara lain berjualan pulsa,menjual aksesoris seperti pin pin jilbab menarik yang yang bisa kita buat sendiri terutama kaum hawa yang banyak menyukai aksesoris jenis ini, berjualan pakaian,distributor barang, jaga warnet,jualan pulsa ataupun bisnis online, dan masih banyak lagi jenis pekerjaan yang bisa dilakukan mahasiswa disela-sela waktu luangnya. Tapi perlu diingat, pekerjaan ini hanya sebagai sambilan saja karena tugas utama kita yaitu belajar sehingga kita bisa lulus dengan predikat yang memuaskan .

Memanfaatkan waktu luang disela-sela kuliah ,

dunia perkuliahan sangat berbeda dengan dunia sekolah semasa SMA maupun SMP. Waktu luang setelah kuliah lebih banyak dibandingkan pada saat SMA, terkecuali bagi mahasiswa yang belum mengikuti organisasi. Selang waktu setelah antara kuliah yang satu dengan yang lain terkadang sangat jauh. Daripada menhabiskan waktu dengan percuma, tidak ada salahnya sehabis kuliah pergi ke perpustakaan sekedar berdiskusi dengan teman teman tentang mata kuliah yang diajarkan. Pasti tidak akan ada ruginya jika kita melakukan hal itu. Selain mendapat banyak teman, kita juga bisa saling bertukar pikiran dan berbagi informasi.

Memanfaatkan waktu luang disela-sela kuliah ,